Планирование и управление проектами: Agile и водопад

Каждый руководитель проекта перед началом каждого проекта стоит перед выбором: какой подход использовать? Сейчас в мире существует два классических подхода, которые используются практически всеми, кто хоть когда-нибудь занимался управлением проектами. Это Agile, гибкая методология, и «классический» подход типа «каскад» или «водопад» (waterfall). Автор этой статьи, переведенной на русский язык для вас нашим порталом, — Майкл Вуд. Он является независимым консультантом в области IT-стратегий и владельцем собственной консалтинговой компании. Его статья рассказывает о том, как можно идти третьим путем — гибридным.

Когда разговор заходит о гибридном управлении проектами, практически всегда он сводится к рассмотрению плюсов и минусов смешиваний традиционного подхода и адаптивного Scrum в области разработки программ. Такой подход используется для того, чтобы в выгодном свете показать, что выбранный подход — единственно верный путь, а все остальные обречены на провал.

Для таких энтузиастов, как правило, смешивание подходов сродни смешиванию масла и воды или вовсе ересь. Когда мы принимаем определенный метод, мы принимаем и риск того, что следование определенному подходу становится более важным нежели достижение целей проекта. Впрочем, это не новое течение в IT-отрасли. В свое время фанатики боролись за такие вещи как структурированное программирование, реляционные базы данных, языки программирования, аппаратные платформы и т.д.

Итак, имея все это ввиду и не вставая фанатично на сторону одного из этих подходов, рассмотрим преимущество использования лучших практик различных методов, таких как Agile, водопад и т.д. А также рассмотрим, как подобная синергия повлияет на планирование и управление разработкой в проектах.

К слову, на протяжении более чем 30 лет я видел как основы управления проектами в IT приходят и уходят. И каждый из них обещает стать серебряной пулей, позволяя достичь результата быстрее и более высокого качества. То есть их результат соответствует или превосходит ожидания руководства и пользователей. И вот что я узнал. Мир IT-проектов таит в себе разочарования и неудачи. На самом деле, абсолютное большинство проектов скорее отклоняются в сторону от запланированных результатов, чем достигают их.

Для тех, кто является адептом методик совершенствования процессов, бережливого производства, Agile (гибких методологий), ключевыми вопросами являются такие: это бережливое производство (lean)? это процессы гибкого управления (Agile)? И не хватает одного, пожалуй, самого важного вопроса: разве мы создаем результат, который превысил цели организации или бизнеса, причину, по которой был начат проект?

Опираясь на этот вопрос, обратим свое внимание на адаптацию проектов по подход «что лучше работает» — это и есть гибрид, о котором пойдет далее речь в статье. В гибридной модели главной заботой руководителя является работа по выявлению наиболее ценного для организации из всех известных методик и подходов. Он рассматривает методы, инструменты, основы, программные продукты как набор инструментов, которые могут помочь проекту в достижении успеха.

Часто таких руководителей проектов воспринимают как повстанцев, которые восстали против общепринятых канонов и стандартов, отклоняясь от общей линии поведения адептов противостояния выделенных подходов. Однако, как правило, именно эти менеджеры и приносят наибольший успех и с теплотой принимаются топ-менеджерами компаний. Почему? Все очень просто: они помогли сделать работу организации более продуктивной, достигли поставленных бизнес-целей.

Для того, чтобы это понять, следует осознать, что чем меньше менеджмент заботиться о рамках и методах, тем больше получает организация для удовлетворения своих целей. Для большинства руководителей обсуждение вопросов что же лучше — Agile или водопад, Scrum или Lean — не больше разговора о выборе отвертки для вкручивания шурупов.

Из раза в раз я слышу у стола руководства в качестве критически важного не вопрос о том, какой же метод выбрать, а о том, кто (руководитель проекта) может выполнить проект, кому можно довериться.

Больше всего человек использует именно гибридный подход для выявления лучших процессов и инструментов, необходимых на протяжении всего проекта. Начинается это еще на этапе планирования проекта, когда вся суть проекта излагается в виде временной шкалы, этапов, видов деятельности и связанных с ними результатов. Часто в коммерческом сегменте экономики это связано с желанием руководства сжать время, где это возможно, без существенного увеличения затрат. Это даст возможность достаточно быстро пожинать плоды от успешного выполнения проекта.

После создания ландшафта проекта, менеджер проекта определяет какие инструменты и методы больше всего соответствуют потребностям и физике проекта. Как правило, она состоит из следующих компонентов:

Компонент Процесс Примеры
Проверка соответствия проекта — соотнесение и качественная оценка результатов проекта с целями и задачами организации. Определение ключевых заинтересованных сторон, бизнес — процессов, затронутые эксперты знаний и т.д. Серия рабочих сессий в сочетании с бизнес-анализом. Карты выравнивания

Затронутые бизнес-процессы со связанными знаниями, экспертами и системами.

Высокоуровневый GAP-анализ

Потребности в сжатии время и альтернативы

Показатели производительности после развертывания

Изучение требований —  цели организации и объектный GAP анализ, анализ бизнес — процессов, ИТ — процессов, требования кподдержке (явное / подразумеваемые), выравнивание и отображение прослеживаемости Lean мастерские, Helix BPI, Кайдзен и т.д. GAP анализ

Текущие и будущие модели состояния процесса

События преобразования данных и триггеры и правила

Укрупненный дизайн — модель данных и словарь, конечные результаты, компонент такие как правила, бизнес — процессы и т.д.

 

Анализ структуры данных Модели данных и обнаруженные проблемы преобразования

Правила бизнес-процессов

Основные алгоритмы

Списки требований

Разработка стратегии — каким образом сбор требований, проектирование, программирование, тестирование, обучение и развертывание будет работать (какой из них водопад, какой Agile или Scrum, и т.д.)

 

Анализ проекта и сотрудничество Планы по выпуску

Описание поставляемых результатов (соответствующие плану и входящие в комплект поставки)

Возможности параллельной разработки (команды ресурсообеспечения и сроки развертывания)

Разработка — Технические требования, проектирование, строительство, испытания / обучение Водопад

Agile

Scrum

Конкретные функции, модули и т.д.
План выполнения — Управление, рекалибровка и т.д.

 

Традиционные методы управления проектами Отчеты о ходе проекта

Связи с заинтересованными сторонами

Удаление Roadblock (препятствий на пути к результату)

Проверки на здравый смысл

Управление бюджетом

Тайм-менеджмент

Соблюдение управления

Мониторинг развертывания и результата  Один или несколько на основе стратегии выпуска

Метрики мониторинга

 Анализ производительности достижения или ROI, оценка проекта

Важно отметить, что большинство ученых мужей, выступающих против водопада, судя по всему, не рассматривают возможность распараллеливания процессов, что может существенно сократить время на выполнение проекта. Этот подход работает лучше всего, когда усилия по производству продукта могут быть разбиты на несколько компонентов, каждый из которых требует собственной серии требований, проектирования и работ по программированию. Обладание общим укрупненным дизайном и моделью данных с целью подключения каждой команды существенно облегчает такой подход. В то же время усилия в рамках модели водопада могут вписываться в модель Agile.

Руководителю проекта полезно знать особенности использования различных подходов с практической точки зрения, чтобы правильно применять те или иные их элементы или целые конструкции в собственных проектах. Они должны понимать, какие инструменты соответствуют потребностям проекта и своевременно применять их. Собственно, это ничем не отличается от ситуации, когда у вас в проектной команде присутствуют специалисты с различными навыками и возможностями — всегда есть потребность правильно комибинировать их, максимизируя выгоду. Менеджер проекта знает, когда необходимы усилия аналитиков, а когда — программистов. Это интуитивно понятно всем руководителям проектов. Так почему процессы и методы должны столько кардинально отличаться от навыков и знаний?

Используя гибридный подход, мы привлекаем на нашу сторону здравый смысл. Ограничение себя определенными рамками влечет за собой ограничение возможностей и вариативности. Добившиеся успеха менеджеры проектов практически инстинктивно понимают это. Отличные суждения, широкое понимание основ, процессов, подходов и инструментов помогает им ускорить прогресс, преодолеть препятствия и добиться успеха. Они знают, что один размер никогда не подойдет всем.

Их мастерство в области управления проектами подтверждается многими успешными проектами. Для них такой подход давно вышел за рамки личного развития. Они используют его во время общения, содействия и совместного труда. Они имеют концептуальное понимание человеческой природы и поведенческой психологии, методики нейролингвистичческого программирования, дизайна мышления, теории систем, управления изменениями и многое другое. В целом они опираются на все области знания, чтобы они могли ориентироваться в организации, вовлекать заинтересованные сторон и расширять возможности работы.

Источник на английском языке: http://www.projectmanagement.com/articles/328721/Planning-and-Managing-Development-Projects—The-Hybrid-Way

Обсудить эту статью вы можете в комментариях ниже. Мы приглашаем вас на наш форум, чтобы обсудить свои проекты с коллегами по профессии и набраться новых знаний в области управления проектами.

Вам также может быть интересно

Добавить комментарий