Проектный подход

Недавно посмотрел видеоролик про то, как внедрять проектное управление в компаниях от одного автора, который пытается стать сейчас популярным по этой теме. Правда, основные его постулаты из строительной отрасли, но это не столь уж важно. Так вот интересно что изначально этот специалист рекомендует пользоваться разработкой методики проектного управления и затем внедрять. В этой статье мы рассуждаем на тему того, насколько оправдан такой подход.

Дело в том, что любая методология прежде всего — философия, система ценностей, набор правил и подходов к решению определенных проблем. А мы уже неоднократно сталкивались с этой проблематикой в различных сферах деятельности. И с полной уверенностью можем говорить о том, что если менеджеры и руководители проектов не будут разделять с вами этот самый проектный подход, любой проектный подход будет успешно провален, или, как говорят в народе, спущен на тормозах.

В том случае, когда люди, которым предстоит выполнять эту работу, не понимают, о чем их просят, они никогда не выполнят или не выполнят правильно то, что от них требуется. А это значит, что вы не получите того результата, который ожидаете. С большой долей вероятности на этом этапе руководство разочаровывается в проектном подходе и отказывается от него. А это не совсем верно.

Дело в том, что любое развитие компании складывается из двух компонентов — процессов, которые обеспечивают стабильное функционирование уже существующих продуктов и услуг компании, а также проектов, которые обеспечивают развитие и рост компании в дальнейшем (см. статью от идеи к проекту). Иными словами, процессы — это качество, проекты — конкурентное преимущество.

Например, оказывая услуги нашим клиентам в сфере продажи и производства детских игрушек мы удерживаем наших клиентов рядом с нами здесь и сейчас: в срок, с понятным качеством каждого изделия и красивой упаковки. Однако, если мы не будем выполнять проектные работы по разработке новых игрушек, или даже принципиально новых развлекательных инструментов для наших детей, мы упустим конкуренцию и в среднесрочной перспективе потеряем рынок. Сейчас подобное происходит, например, с брендом Barbie, который был отдан одной из компаний в приоритетном режиме. Продукт давно не развивается, в результате происходит падение продаж даже не смотря на то, что это — классическая игрушка, выпускаемая с необходимым качеством.

Таким образом, проекты и процессное управление — две ноги компании, которые должны двигаться попеременно вперед с небольшими интервалами, чтобы компания шла вперед уверенно и четко (см.статью ориентация на бизнес). Этот вывод необходим для того, чтобы понять, что не стоит пренебрегать ни процессами, ни проектами.

Тогда с чего начинать внедрение проектного подхода? А процессного?

Мы убеждены в том, что оба варианта необходимо внедрять параллельно, если у вас в компании нет управления по процессам. В этом нет ничего принципиально сложного — начинать следует также, как с внедрением ISO 9001:2015 (на момент публикации это наиболее актуальный стандарт, см. статью о системах менеджмента качества на нашем сайте). Собственно, это универсальный подход.

Каковы ключевые шаги?

  1. Выделяем ключевые проблемы процесса методом мозгового штурма (см.статью о таком инструменте как мозговой штурм на нашем сайте)
  2. Систематизируем (в некоторых теориях — паттернизируем, что собственно то же самое) и группируем проблемы
  3. Методом мозгового штурма находим возможные средства устранения этих проблем — измеримые показатели (например, проблема малого входа решается увеличением интенсивности работы отдела продаж — ставим каждому менеджеру конкретный показатель в штуках по звонкам и конверсии)
  4. Выписываем все показатели в процесс (цепочку создания ценности) и определяем методику принятия решения по нему — сколько показателей должны быть результативны, чтобы мы считали, что процесс выполняется хорошо
  5. Начинаем измерять и корректировать показатели — вносим коррективы в собственно численные показатели, переформулируем проблемы, выбираем новые и таким образом начинаем жить в условиях философии процессного управления
  6. Ставим перед собой задачи (цели) по созданию новых продуктов, выходу на новые рынки и так далее — формулируем проектные показатели целей и выводим их также на менеджеров компании

Таким образом, через 2-3 года менеджеры компании привыкнут к сложившейся системе и будут стремиться удовлетворять те показатели, которые перед ними поставлены. Важно конвертировать эти показатели в систему мотивации (оплаты труда) этих менеджеров для появления у них заинтересованности в достижении таких показателей. Кроме того, такая система позволяет дать менеджерам обратную связь от компании в том, насколько в правильном направлении они движутся.

Отдельное внимание стоит уделить тому, что менеджеры совместно с руководителем бизнеса или собственниками должны совместно вырабатывать эти показатели. Тогда они их будут разделять и ничто не ускользнет от внимания топ-менеджмента.

Вам также может быть интересно

Добавить комментарий