Стили управления проектами: шапошный стиль, или шпаги наголо

По роду деятельности автору этих строк часто приходится сталкиваться с различными стилями проектного управления. Как в своей компании, так и в компаниях клиентов. Интересно, что в целом их можно всех категоризировать. Но в этих категориях нет плохого проектного управления и нет хорошего проектного управления.

Говоря о стилях проектного управления, мы подразумеваем конкретный подход к выполнению тех или иных работ. Например, то, как руководитель проекта определяет содержание работ или ведет разработку плана проекта.

Есть множество способов делать это. И каждый руководитель проекта будет приверженцем именно того подхода, которым пользуется именно он. Мы для себя определили несколько крупных стилей управления проектами и описали их в этой статье.

Шапошный стиль

Наверняка многие из вас сталкивались с тем, что руководитель проекта, или вы сами, говорит: «Да мы сейчас все сделаем, не волнуйся!». И, действительно, приступает к выполнению задач по проекту без дополнительной серьезной проработки — ввязываемся в проект, а там разберемся. Если притянуть, это можно назвать методом «набегающей волны». Однако, ни PMI, ни серьезные руководители проектов не любят планировать таким методом, так как он вообще не гарантирует достижения результата в установленные сроки и бюджеты. Главный тренд такого стиля управления проектом — договороспособность со спонсором и заказчиком проекта. Соответственно, и риск главный в том же — готовность и возможность договориться и передоговориться. К слову, это в духе современных трендов в малом и среднем бизнесе. Кроме того, руководитель проекта должен быть в такой парадигме исключительным экспертом в своей области — только так можно получить доверие. Или быть исключительным коммуникатором.

Как правило, руководители проектов составляют план в виде наброска дорожной карты, полагая, что смогут договориться с клиентом в дальнейшем. Получается. Но не всегда. Детального плана нет практически никогда, управление идет при помощи пакетов работ, «так как детальнее нельзя из-за постоянных изменений».

Содержание проекта никому не известно до завершения проекта. Вплоть до последней сдачи идет работа с требованиями и разработка содержания.

Характерные черты проекта прослеживаются в словах руководителя проекта еще на самой ранней стадии одобрения проекта:

  • Мы думаем, что стоимость проекта составит 100 рублей, это наше экспертное мнение
  • Мы считаем, что успеем к сроку
  • Мы такое делали, знаем, что нужно
  • Договоримся потом, давайте заключать договор и начинать работу
  • Да мы почти уже сделали все (как правило, обосновать нельзя и при попытке погрузиться сразу станет понятно, что получить подтверждение этих слов невозможно)

Как правило, системной проработки вопроса нет, и в дальнейшем также не происходит. Быстро проходит этап проектирования (детальной разработки содержания) и далее в ходе испытаний продукта и эксплуатации выявляются все недостатки и недоговоренности. И вот здесь в полной мере демонстрируется квалификация руководителя проекта — эксперта. Чем более высока его квалификация (опыт), тем меньше будет срыва сроков в конце. Почему только срыва сроков? Потому что проблемы будут все равно. Это происходит из-за договоренностей «на ходу» и отсутствия единого понимания результата проекта всеми сторонами.

Такие проекты случаются довольно часто. Плохо ли это? Не всегда. Такие проекты успешны, как правило, в 40-50% случаев. Обратите внимание, что руководитель проекта должен быть экспертом. Это означает, что за его плечами 2-3 таких же проекта. И он продолжает их выполнять в том же стиле. С каждым новым проектом качество может существенно получаться, но вероятность неуспеха не снижается кардинально никогда.

Однако, это не значит, что такой стиль управления плох. Как правило, он экономит силы и время всем участникам проекта, а также повышает с каждым следующим проектом качество выходной продукции.

Таким образом, такой стиль проекта не является ни плохим, ни хорошим. На рынке он представлен часто, но часто не самыми серьезными экспертами. И важно отличить эксперта от начинающего руководителя проекта, которые любят идти подобной технологией, поскольку до конца не понимают, как сделать его. Как и любой творческий процесс (да, да, этот стиль — чистое творчество) его очень сложно контролировать.

Что делать с этим руководителем проекта:

  1. Постоянно обсуждать ожидаемый результат
  2. Проверять текущее состояние результатов полуфабрикатов по проекту
  3. Вести матрицу отслеживания требований
  4. Вести трекер задач со сроками и отслеживать иполнениие
  5. Контролировать работу такого руководителя проекта довольно плотно

При этом успех мероприятия зависит от того, насколько жестко будут установлены административные барьеры, которые, при всем, не будут создавать помех для творчества такого образца проектного менеджмента. Если власть менеджера-заказчика окажется сильнее творческой натуры, то можно верить в успех. Если же такой руководитель проекта сильнее и харизматичнее, то велика вероятность неудачи.

Поэтому идти на такой проект, или нет — решать исключительно заказчику проекта.

 

Удачи в проектах!

Вам также может быть интересно

Добавить комментарий