Руководитель проекта: яркий лидер или серый кардинал?

В мире много проектов. Бывают явно выраженные и не явно, бывают огромные и совсем крошечные, бывают яркие и обыденные, бывают успешные и не очень. А какие бывают руководители проектов (см. о компетенциях руководителя проекта) ? Должен ли руководитель проекта быть ярким лидером, или жестким управленцем? (см. статью о том, может ли руководитель проекта быть обычным менеджером) Может ли он не вникать глубоко в предметную область, или обязан быть экспертом в сфере проекта?

По окончании проекта команда обменивается обратной связью о проекте. Как правило, мнение о руководителе проекта напрямую связано с тем, как прошел проект — удачно или неудачно. Бывает еще и прямая психологическая зависимость от напряжения, которое царило в команде во время выполнения работ. В этот момент появляется интересный вопрос: а зачем был нужен руководитель проекта?

В последнее время во все увеличивающем свою популярность Agile-подходе укореняется правило, которое говорит о том, что главная задача руководителя проекта — вовремя приносить команде пиццу. Как бы ни забавно это звучало, но, похоже, это действительно так. Причем это распространяется не только на гибкие методики управления (см. статью об отличиях Agile от классического управления проектом). В том числе применимо и для классической каскадной модели проектов.

Тем не менее, этот вопрос часто связан с личностью руководителя проекта. А скорее — со всеми личностями, которые вовлечены в проект (см. статью о подборе персонала в проект). Если в проекте есть звезда, то попытка ограничить такого человека, поставить в рамки, может привести к печальным последствиям для проекта. А если есть человек с хорошими административными навыками, то его советам стоить внять. И много других различных качеств может сочетаться в команде. Команда может быть самодостаточным механизмом, которым не требуется управлять на микро-уровне. К слову, многие руководители проектов саркастично настроены к микро-менеджменту. На самом деле это только один из методов управления, который применим к конкретной команде. И следует понимать, к какой.

Так вот, руководитель проекта будет выполнять ту или иную роль в зависимости от многих факторов (как стать руководителем проектов). Как говорит PMBoK, это и факторы среды предприятия, и контекст предприятия, и зрелость организации. Да и много чего еще. С другой стороны, есть важный фактор команды, как уже говорилось выше. Команда проекта — это залог успеха и одновременно повод для неудачи. Причем каждый конкретный человек, входящий в команду может не являться ни тем, ни другим. Но важно, что совокупность качеств, знаний и компетентности определенных людей как раз и будет определять роль руководителя проекта.

Для команды, которая слабо подготовлена в предметной области, требуется яркий и харизматичный лидер, который будет поддерживать настроение в коллективе и толкать его вперед. Если же этот лидер еще и понимает в предметной области, то вокруг него будет крутиться весь проект. Но не стоит забывать о возникающем риске перегруженности руководителя проекта, на которого команда попробует машинально перевести часть работы.

Для команды, которая сама состоит из лидеров, экспертов, технических Ван Гогов, нет необходимости в таком человеке. Им скорее требуется поддержание команды в заданном русле и возврат к реальности. Более частый контакт с заказчиком, перевод на человеческий язык с «гениального». Ну, и, конечно, пицца.

Вам также может быть интересно

Добавить комментарий