О пользе и вреде управления проектом как программой

Любым проектом в целом можно управлять как программой. С одной стороны, кажется, что разница не так уж велика. Однако, на практике оказывается, что она довольно существенна. Каковы же основные отличия в подходе и когда лучше управлять проектом, а когда — программой?

С одной стороны, программа — это набор проектов. Если проводить параллель с целями (см.статью о том, чем цель отличается от задачи), то каждая задача проекта может быть целью вложенного проекта. В целом, это правило соблюдается всегда. Например, в проекте вы поручаете работу какому-то специалисту. Так вот для него именно эта работа окажется собственным мини-проектом с целью, которая формулируется как ваша задача. Поэтому, кстати, важно формулировать задачи также как цели, в формате SMART. Объем этой работы может быть любой — от 10 часов до 1000 и более. И в зависимости от того, какой объем работы предстоит, управляться он будет более или менее формально.

Тогда верно и то, что управление проектом — это частный случай управления программой проекта.

Резонно встает вопрос о том, что же делать в этой ситуации. Когда нужно управлять проектом как формальной программой? И чем будет отличаться это управление, если все равно по большому счету это одно и то же?

А разница — в формальном аспекте вопроса. В первую очередь — реальном конкретном делегировании управления другому человеку, который официально будет назван руководителем проекта. Этот человек возьмет на себя большую часть организационной работы по своему разделу учета и снизит нагрузку на руководителя программы. Мы привыкли также выделять проекты в программах по принципу наличия ключевых заказчиков и исполнителей в каждом проекте. Например, при внедрении программы для бухгалтерского учета в проекте есть один заказчик, главный бухгалтер, а при внедрении программы для управления производством — другой, директор по производству. А вот цель у них будет одна — снизить объем ручного труда на стыке между этими двумя функциями. И на этом уровне главным заказчиком, скорее всего, будет генеральный директор. В первом случае будут свои специалисты, заинтересованные стороны и ограничения, и во втором — тоже. Поэтому разумно делать их по отдельности, но не забывать интегрировать между собой. Вот в этом и заключается роль руководителя программы.

Однако, такие сложные структуры добавляют работы. Увеличиваются работы по интеграции между проектами, людям нужно общаться, чтобы своевременно сообщать о требованиях к смежным проектам и вовремя и правильно проводить изменения. Это усложняет конфигурацию проекта — организационную структуру, управление файлами и выпусками продукта.

Поэтому  каждый руководитель проекта для каждого отдельного проекта самостоятельно принимает решение — управлять им как проектом или программой. И плюсы, и минусы есть в обоих вариантах.

Вам также может быть интересно

Добавить комментарий