Личный интерес или общественная польза?

Однажды, общаясь с руководством компании, было сказано: «Это — интересный проект». На что был получен простой и понятный ответ: «Low risks». Так чем же стоит руководствоваться при отборе проекта — личными амбициями и интересом, или общественно полезной нагрузкой?

Отбирая проекты (см. о бизнесе как проекте), мы все принимаем во внимание множество факторов: это могут быть риски для нашего бизнеса, возможности для дальнейшего развития, возврат инвестиций соответствующего размера, изменение параметров предприятия в среднесрочной перспективе и т.п. (см. почему компании ищут руководителей проектов с опытом)

Например, принимая решение о строительном проекте, инвесторы оперируют понятием окупаемости инвестиций — сколько денег вернется от строительства жилого комплекса. Финансовый директор, принимая решение о внедрении новой программы для учета, опирается на появление новых возможностей для анализа и, например, получения инструментов для оптимизации бизнеса. Владелец продукта софтверной компании планирует получить определенную долю рынка (или вовсе создать его), и после выхода на определенные показатели, продать стартап, заработав деньги. Мэр города принимает решение построить новый бульвар в центре города, чтобы горожане чувствовали себя комфортнее. О том, как договариваться с заказчиками, мы писали в прошлых статьях.

На самом деле, все это — только разные горизонты возврата инвестиций. Когда вы вкладываете деньги в конкретный проект жилого комплекса, вы ожидаете возврат инвестиций в конкретный срок (2-3 года), когда вы вкладываете деньги в финансовую систему — это немного дольше, плюс потребуется приложить усилий, чтобы в дальнейшем эффект был значительным. Стартап ожидает аналогичных сроков. А вот вложения мэра не так очевидны и скорее всего будут приносить эффект через десятилетия.

Однако, в каждом из этих вариантов что-то может пойти не так.


Если что-то может пойти не так, это точно произойдет.

Как предусмотреть все потенциальные проблемы? И как взвесить на чаше весов все возможности и угрозы?
(о причинах провалов проектов) Как принимаются решения?

К сожалению, четкого ответа на этот вопрос не существует. Систематизировано и описано много способов анализа и выявления рисков (да, возможности — это положительные риски, напомним), но нет ни одного, который бы сказал, что это единственно верный. Более того, нет единого способа принятия решений. Одни советуют считать коэффициент возврата инвестиций ROI — но тогда непонятно как посчитать такой коэффициент для сложных систем, которые находятся под воздействием обширного количества факторов и неочевидно, что именно наш проект стал источником улучшения. Примером того могут быть ERP-системы. Некоторые рекомендуют использовать дерево принятия решений, но оно также ведет нас к результату через финансовую составляющую вопроса. А ведь от выбранной цели зависит и успешность — см. статью об успешности проектов.

Мы не против финансовых составляющих и согласны с тем, что чаще всего очевидным результатом проекта становятся деньги — прибыль, увеличение оборота, изменение структуры доходов. Но мы считаем, что есть некоторое количество показателей, которые не измеряются деньгами, это невозможно, и нет необходимости в этом. Например, качество нашего товара на рынке среднего и малого бизнеса. Формально, конечно, можно связываться качество товара с увеличением доли продаж и так далее. Но жизнь гораздо более прозаична — если у вас в воронке продаж тысяча входящих клиентов, а обработать вы способны не более ста, то путем мониторинга конверсии продаж мы можете вычислить, сколько в этой воронке могут отсеяться из-за невысокого качества продукции. Как бы грустно это не звучало, но найдя такой компромиссный баланс, мы можем не утруждать себя проектами по повышению качества продукции. Мы можем, например, расширять линейку продукции. И вот в этом случае мы сможем мерить успех деньгами. Правда, не всегда.

Может, тогда нам стоит обратить внимание на SWOT-анализ? Может. Но он также довольно опосредован и не дает уверенности в том, что мы покрыли анализом все. В том числе, он менее сконцетрирован на деньгах.

Мы убеждены, что для принятия решения первое, что стоит сделать — синхронизироваться с вашим руководством на тему того, какие глобальные цели стоят перед организацией. Если у вас нет руководства — синхронизируйтесь с самим собой. Например, если компания аккумулирует деньги и предпочитает по каким-то причинам не вкладываться в рискованные проекты, вы должны подготовить полную выкладку по возможным потерям и будущим доходам от вашего проекта. Если компания нацелена агрессивно захватывать рынок не считаясь с вложениями, то следует выбирать проекты, не осматриваясь на финансовую сторону вопроса. Ориентируйтесь на бизнес, как мы уже писали ранее.

Кстати, в некоторых фазах жизненного цикла компании действительно в меньшей степени смотрят на деньги как на средство выживания и больше относятся к ним как к ресурсам, что позволяет выполнять красивые и громкие проекты (привет, Илон Маск), но совершенно не заботиться о доходности. Например, открывая новый филиал в каком-то регионе ритейлер может демпинговать ценами, чтобы переманить на свою сторону покупателей и уничтожить региональных конкурентов. К слову, они так и делают в России.

В PMBoK о выборе проектов сказано мало, поэтому начинающие руководители проектов не обращают внимание на этот этап. И правда, на самом деле таким руководителям проектов достаются проекты, когда уже принято решение. Или нет? Как бы то ни было, уделено этому мало времени. И связано это с тем, что процессы выбора проекта определены в дисциплине управления портфелем проектов как инструменте управления всей совокупностью проектов.

Вам также может быть интересно

Добавить комментарий