Клубок заинтересованных сторон как он есть

Начинающие руководители проектов обычно входят в проект, не учитывая фактор заинтересованных сторон. В начале проекта кажется понятным содержанием проекта, закладываются в сроки и бюджет, как правило, разработка продукта. И разматывать клубок противоречий между заинтересованными сторонами проекта приходится «вручную» во время проекта, жертвуя сроками или бюджетом.

Наиболее яркие примеры таких проектов — внедрение ERP-систем для управления бизнесом, строительство. (о проектах в бизнесе) То есть это те проекты, которые существенно влияют на окружение, людей, власти и другие стороны проекта. Все это называется заинтересованными сторонами. Например, заинтересованной стороной может быть конкретный человек. (об управлении заинтересованными сторонами) Может быть организация — например, подрядчик. Может быть орган власти — правительство, или министерство. И все эти интересы должны быть учтены.

К сожалению, не всегда возможно определить на входе в проект, какие именно заинтересованные стороны будут затронуты нашим проектом. Мы можем существенно снизить для себя степень неопределенности, выявив хотя бы ключевых. (об управлении рисками) При этом нет никаких гарантий того, что выявленные заинтересованные стороны действительно являются ключевыми. И что не упущена ключевая сторона. PMBoK однозначно делает акцент на том, что грамотное выявление заинтересованных сторон будет важным фактором успеха проекта. (о PMBoK подробнее) Но, как было сказано выше, нет никаких гарантий, что, не зная среды проекта, мы можем выявить заинтересованные стороны. Таким образом, эта область становится одной из самых важных.

Но хитросплетения заинтересованных сторон часто заставляют руководителя проекта урегулировать интересы постоянно. Причем часто они могут друг другу противоречить, могут приводить к конфликтам и стопорить проект. Конечно, бывают случаи, когда требования заинтересованных сторон могут приводить к улучшению поставляемому результату, но для нас это не самое главное. Если можно улучшить прогресс проекта (содержание, сроки, бюджет — по крайней мере), нужно прикладывать как можно больше усилий для того, чтобы это сбылось. Нас сейчас будет интересовать негативный исход.

Например, когда мы строим мост, в периметре нашего проекта окажется человек, у которого на участке земли, расположен дом. В этом доме может быть прописано четыре человека, каждый из которых имеет свою позицию на вопрос, какую компенсацию он должен получить от правительства, чтобы передать этот участок в собственность муниципалитета. И вот эти четыре человека должны согласовать между собой позицию, что может быть очень проблематично. При этом они еще ведут переговоры с нашей компанией, которой нужно минимизировать издержки. А властям важно соблюсти социальные обязательства и защитить права граждан. Даже если граждане требуют повышенные компенсации, важно это урегулировать. И вот во всем этом должен разобраться и решить руководитель проекта.

К сожалению, или к счастью, начинающий руководитель проекта редко может предусмотреть все эти проблемы. (о развитии компетенций руководителя проекта) А если рядом нет опытного наставника, то, скорее всего, такой руководитель проекта сделает неверные выводы. (о качестве проектов) Например, о том, что заказчик плохой. Или что люди плохие. На самом деле, это прямая работа руководителя проекта — коммуникации со всеми заинтересованными сторонами. Кого-то требуется просто оповещать, с кем-то требуется согласовать решение, кого-то требуется вовлекать в работу. И эти стратегии также важно определить в самом начале.

Поэтому разобраться в хитросплетениях проекта — одна из важнейших задач руководителя проекта. Не забывайте об этом.

Вам также может быть интересно

Добавить комментарий